Há um dado que deveria estar pregado na parede de toda sala de diretoria. Segundo o Work Trend Index da Microsoft, 75% dos colaboradores em atividades de escritórios já usam alguma forma de inteligência artificial no trabalho. Desses, quase 80% levam suas próprias ferramentas para o ambiente corporativo, muitas vezes sem que a liderança sequer saiba. É o fenômeno que os pesquisadores batizaram de Bring Your Own AI e a TI chama de Shadow AI, uma espécie de revolução silenciosa que acontece de baixo para cima, enquanto o topo da organização ainda debate se vale a pena investir na tecnologia.

Esse número diz pouco sobre softwares e muito sobre liderança. Ele revela que a IA já entrou nas empresas, com ou sem autorização, com ou sem estratégia, com ou sem governança. A pergunta, portanto, deixou de ser se a organização vai adotar inteligência artificial e passou a ser quem está conduzindo essa adoção, e com qual grau de intencionalidade.

A distância entre comprar e adotar a IA corporativa

Um estudo do MIT Sloan Management Review em parceria com a Boston Consulting Group, publicado em 2023 e reforçado em levantamentos subsequentes, mostrou que apenas cerca de 10% das empresas que investem em IA conseguem capturar valor financeiro significativo dessa tecnologia. O restante fica preso em algum ponto do meio do caminho, entre a compra da ferramenta e o retorno prometido pelos fornecedores. A pesquisa é generosa em detalhes sobre o motivo desse abismo, mas o diagnóstico central pode ser resumido em uma frase: os projetos de IA que fracassam não fracassam por limitação técnica, fracassam por limitação de liderança.

A tecnologia, quando chega, chega pronta. O que raramente está pronto é a organização que a recebe. E a organização é, antes de qualquer coisa, um reflexo de quem a lidera. Se a liderança trata a IA corporativa como um item de infraestrutura, algo a ser instalado e esquecido, o time absorve essa mensagem e segue trabalhando como sempre trabalhou. Se a liderança trata a IA como uma nova forma de pensar, de decidir e de executar, o time também absorve essa mensagem, e passa a experimentar, adaptar e criar novas rotinas.

O que a pesquisa mostra sobre o exemplo do topo

Um dos achados mais consistentes das últimas décadas em estudos de gestão da mudança é que a taxa de adoção de qualquer nova tecnologia está fortemente correlacionada ao comportamento visível dos executivos seniores. A McKinsey, em seu relatório The State of AI in 2024, identificou que empresas em que o CEO tem envolvimento direto na governança de IA apresentam probabilidade significativamente maior de reportar impacto positivo no EBITDA. Não se trata de o CEO virar engenheiro de dados, mas de ele ocupar publicamente o espaço da mudança, definir prioridades, remover obstáculos e sinalizar, com o próprio comportamento, que aquilo importa.

O oposto também aparece nos dados. Quando a liderança delega integralmente a agenda de IA para áreas técnicas, a probabilidade de o projeto se tornar um piloto eterno cresce exponencialmente. Pilotos eternos, por sinal, são um sintoma clássico do que os estudiosos da administração chamam de organizational hedging, a prática de investir o suficiente para dizer que se está inovando, mas não o bastante para de fato mudar. É uma forma sofisticada de imobilismo, e ela quase sempre nasce no topo.

A cultura como variável mais decisiva do que a ferramenta

Peter Drucker, em uma de suas frases mais citadas, afirmou que a cultura come a estratégia no café da manhã. No caso da inteligência artificial, ela também devora as licenças, os treinamentos e os planos de rollout. Um relatório da Gartner apontou que 63% das iniciativas de IA generativa em grandes empresas não avançam para produção justamente por barreiras culturais e de mudança comportamental. Segurança, ética, regulação e integração técnica aparecem depois. O que trava primeiro é o comportamento humano dentro da organização.

E o comportamento humano dentro da organização responde, com uma fidelidade quase perturbadora, ao que a liderança faz. Não ao que a liderança diz. Fazer, aqui, significa coisas concretas: mencionar em reuniões como usou a IA para preparar uma decisão, compartilhar prompts que funcionaram, admitir publicamente aqueles que não deram certo, incluir métricas de adoção nos comitês executivos, promover pessoas que demonstram maturidade no uso da tecnologia e analisar junto com o time o ROI da implementação das ferramentas. São gestos aparentemente pequenos que, somados, formam o solo onde uma cultura de IA pode enraizar.

O paradoxo da autoridade em tempos de aprendizagem coletiva

Há uma tensão silenciosa que atravessa muitas lideranças brasileiras neste momento. Uma pesquisa da IBM Institute for Business Value, com CEOs globais em 2024, revelou que 61% dos líderes reconhecem estar pressionados a adotar IA generativa em ritmo mais rápido do que suas organizações conseguem absorver. E, ao mesmo tempo, uma parcela significativa desses mesmos executivos admite, em conversas menos formais, sentir desconforto em demonstrar inexperiência diante de uma tecnologia que muitos de seus subordinados dominam melhor do que eles.

Esse paradoxo é uma das barreiras mais subestimadas da adoção. Autoridade construída ao longo de décadas de domínio técnico não gosta de conviver com a sensação de estar começando do zero. Mas a literatura contemporânea sobre liderança adaptativa, com destaque para o trabalho de Ronald Heifetz em Harvard, é clara em um ponto: em momentos de disrupção, a autoridade não vem mais do domínio, vem da disposição em aprender publicamente. Líderes que se permitem ser vistos aprendendo criam permissão para que o restante da organização também aprenda. É uma inversão sutil, mas profundamente transformadora.

Três responsabilidades que não podem descer para outros níveis

Boa parte da implementação de IA pode e deve ser distribuída pela organização. Escolha de plataformas, arquitetura de dados, políticas de segurança, definição de casos de uso, mensuração de resultados. Nada disso precisa passar pela mesa do CEO. Mas há três responsabilidades que a pesquisa em gestão da mudança, de John Kotter a Amy Edmondson, insiste em manter no topo.

A primeira é a narrativa. A liderança precisa contar, com clareza e repetição, por que a empresa está fazendo essa jornada, onde ela quer chegar e o que muda para as pessoas ao longo do caminho. A segunda é o exemplo comportamental. Estudos de Edmondson sobre segurança psicológica mostram que times só experimentam quando percebem que o próprio líder também experimenta e erra em público. A terceira é a proteção. Proteger os experimentos iniciais dos julgamentos precipitados de quem espera resultados imediatos, e proteger as pessoas do medo, tantas vezes silencioso, de serem substituídas pela tecnologia que estão sendo convidadas a adotar.

O tempo, esse velho conselheiro

A história das grandes transformações tecnológicas tem um padrão que se repete com uma regularidade quase poética. Nos primeiros anos, as empresas se dividem entre as que adotam por convicção, as que adotam por medo e as que resistem por comodismo. Depois de algum tempo, e esse tempo tem ficado cada vez mais curto, as três categorias colhem resultados muito diferentes. Foi assim com a internet nos anos 90, com o e-commerce nos anos 2000, com a nuvem nos anos 2010. E há sinais consistentes, em relatórios da World Economic Forum sobre o futuro do trabalho, de que será assim com a IA nesta década.

A diferença entre estar em uma categoria ou outra raramente é uma questão de recursos. Costuma ser uma questão de liderança. De quem, dentro da organização, decidiu que essa transformação não seria mais um projeto de TI, mas uma prioridade de gestão. De quem foi capaz de olhar para uma tecnologia ainda cheia de imperfeições e enxergar, além delas, a direção para onde o mundo estava caminhando.

Adotar IA, no fim das contas, é menos sobre software e mais sobre coragem. A coragem de aprender em público, de conduzir uma mudança que ainda não tem manual pronto, e de assumir a responsabilidade de levar a organização para um lugar que ninguém, nem mesmo os fornecedores da tecnologia, sabe descrever com total precisão. Essa coragem, sempre foi, e continua sendo, o trabalho da liderança.